洋河股份研究报告重塑产品再添激励,夯实新

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（报告出品方/作者：兴业证券，苏铖，郭晓东）

1、洋河历史复盘：苏酒龙头，开创绵柔

洋河于中国第三届全国评酒会跻身“八大名酒”，并于年、年先后两次改制，新推蓝色经典系列抓住白酒黄金十年，跨入白酒第一阵营。洋河酿酒始于汉代、兴于隋唐、隆盛于明清，曾入选清朝皇室贡酒。洋河前身为年7月在几家私人酿酒作坊基础上成立的“国营洋河酒厂”，并先后于年、年、年三次获称中国名酒；洋河先后在年、年两次股改，年新推高档蓝色经典系列，抓住白酒黄金十年完成全国化布局；

-年行业调整期洋河仅小幅下滑，年中产阶级崛起引领消费升级，白酒行业回暖，茅台复苏打开价格天花板、次高端快速扩容，洋河恢复增长的同时渠道利润低、压货窜货严重等弊端亦逐步显现；年洋河进入主动调整期，伴随着公司改革节奏提速，人事、品牌、渠道同步优化，全年实现营收.50亿元，同增20.14%，扣非后归母净利润73.73亿元，同增30.44%，恢复增长态势，势能向上。

阶段一（年之前）：名酒基因，星光不显洋河前身“国营洋河酒厂”年组建成功，此后在年、年、年全国评酒会上连续三次在被评为国家名酒。80年代至90年代中期，洋河曾有过辉煌历史，年洋河大曲在江苏市占率接近40%。但在90年代末洋河一度陷入低谷，一方面受亚洲危机、国家政策收紧冲击白酒行业总产量下滑，同时以川酒、徽酒为代表的外来酒企纷纷抢占江苏市场，使得区域竞争加剧；另一方面洋河内部机制僵化，以国有糖酒公司为主的渠道模式受到冲击，同时在年国家正式放开名酒价格管控后，洋河由于产品老化创新不足，洋河大曲价格仍在20元/瓶，被茅台、五粮液等名酒拉开差距。

阶段二（-）：黄金十年，缔造辉煌洋河依托体制、产品、渠道协同发力，黄金十年实现高速增长，完成全国化布局。体制方面，洋河在年、年完成两次改制，实现了高管、员工、经销商共同持股，积极性、执行力极大提升；产品方面，创立“蓝色经典”系列，继承并发扬蓝色形象+凸显绵柔差异化口感+人性化品牌文化定位，成为最具差异化品牌并快速放量；渠道方面，洋河学习借鉴口子窖“酒店盘中盘”模式，逐步发展为“消费者盘中盘”，并创新提出“4*3”、“”等营销模式，推进渠道深度分销，成为洋河快速发展的核心因素。

年受益四万亿投资带动白酒消费升级，洋河通过天之蓝、梦之蓝承接海之蓝结构升级，成为公司第二增长极。年洋河成功在深交所上市，年收购双沟实现强强联合，年洋河营收规模达到亿元，成为业内第三家销售额突破百亿的酒企。

阶段三（-）：行业调整，稳健过渡受“八项规定”等影响，白酒行业进入深度调整期，高端政商务需求减少使得茅台、五粮液等价格下移，梦之蓝受损明显、天之蓝有所下滑、海之蓝逆势增长。渠道层面由“消费者盘中盘”2.0模式转变为“社群盘中盘”3.0模式，并于年公司提出“极致化工程”，进一步强化渠道精耕细作能力。受益于强渠道深耕能力、核心产品卡位主流价格带，洋河营收虽小幅下滑但明显优于行业整体。

阶段四（-）：恢复性增长，领先动能衰退年白酒行业逐步回暖，茅台复苏打开价格天花板，次高端价格带快速扩容，洋河海天系列稳健增长，梦系列增长提速，年梦系列销售口径规模达到百亿。但快速发展的背后亦面临较多问题，价格管控不力使得经销商利润空间较小、积极性较差，渠道库存高企使得压货窜货严重等，整体经营陷入困境。

阶段五（年至今）：深度变革，打造新动能、开启新成长年7月刘化霜上任苏酒集团贸易股份有限公司党委书记、董事长，全面开启营销工作调整，年11月梦6+上市、年11月水晶梦3上市。年2月，张联东任洋河股份有限公司董事长，6月起全面分管销售工作，洋河开启以新一轮人事周期+产品生命周期带动的企业经营周期。伴随着公司改革节奏提速，人事、品牌、渠道同步抬升，全年实现营收.50亿元，同增20.14%，扣非后归母净利润73.73亿元，同增30.44%，恢复增长态势，势能向上。

2、多维度齐发力，黄金十年实现全国化布局

2.1、两次改制，打造利益共同体乘势腾飞

洋河先后于年、年两次改制，管理层、核心员工、重点经销商深度绑定，对比同时期白酒龙头来看，洋河开创白酒国企改革之先河。年第一次改制，洋河集团引入上海海烟、上海捷强等6家法人和杨廷栋、张雨柏等14位自然人设立江苏洋河酒厂股份有限公司，洋河集团持股比例51.1%。本次改制使得洋河由国有独资公司转变为国有控股公司，同时多名高管举债入股，激发企业经营活力，为蓝色经典系列高增长打下坚实基础。（报告来源：未来智库）

年第二次改制，洋河面向管理层、业务和技术骨干增资扩股，全部由经营层成员、业务和技术骨干等自然人出资设立的蓝天贸易（持股12.6%）和蓝海贸易（持股11.8%）成为洋河的新股东，洋河集团持股比例下降至38.6%，洋河集团、管理层、经销商成为更紧密的利益共同体，从而极大地调动了管理层的积极性，为上市融资做准备。同时期其他白酒龙头如茅台、五粮液、老窖、汾酒、古井等仍以地方国资平台的控股股东为主导，洋河管理层更具创新动力。

2.2、开创绵柔新时代，蓝色经典引领省酒升级

21世纪以来“洋河大曲”已老化并逐步丧失竞争优势，洋河要想实现逆境反转就必须重新确立主导品牌，综合考虑继承并发扬蓝色形象、凸显绵柔差异化口感、人性化品牌文化定位等，进而创立“洋河蓝色经典”系列。继承并发扬蓝色形象。“蓝色”是洋河诞生以来独具魅力的形象色，年获得巴拿马国际金奖的就是洋河主导产品蓝瓶洋河，年也是蓝瓶洋河获得“中国八大名酒”称号。因此决定将洋河现代主导品牌名称确立为“洋河蓝色经典”，这是将“蓝色”作为洋河独占色在名称中直接体现，既传统又现代、既时尚又经典。

凸显绵柔差异化口感。“洋河蓝色经典”率先提出口味“绵柔”的新概念，创造产品口味差异化，既继承了“甜、绵、软、净、香”的传统优势，又开发了低而不淡、高而不烈、丰满而协调、饮后特别舒适的特点，迎合现代人追求健康的基本欲望。人性化品牌文化定位。“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀。洋河蓝色经典—男人的情怀”远远超越酒类品牌的表达境界，呈现出价值实现、追求成功的拼搏精神。同时“洋河蓝色经典”细分为梦之蓝、天之蓝、海之蓝，产品形象的合理切割成功卡位各价格带，并进一步深化品牌内涵。

蓝色经典虽是产品，实际上开创了一个绵柔时代！首先洋河坐落于酒都宿迁，洪泽湖湿地为洋河造就了独一无二的生态环境，此为成就洋河绵柔风格的基础；其次俗语有言，“千年老窖万年糟，酒好全凭窖池老”，洋河有7万口名优酒窖池、口明清老窖，老窖池同样也是洋河绵柔的一大关键；再次“曲为酒之魂”，只有制出金衣、紫圈、白肚、曲心一点红这样的洋河四色曲，绵柔口感才有保证；此外，“低温入窖、低温发酵、低温馏酒”的三低工艺是洋河绵柔的核心，再配合天超长发酵期，酒才不刺激、不爆辣，具有甜、绵、软、净、香的风格。

-年国内经济高速发展，白酒行业进入快速扩容期，蓝色经典系列恰逢其时，其中海之蓝定价元，抓住元口子窖、元五粮春之间的价格空隙错位竞争，天之蓝定价元，成为衔接高端礼品与中档主流间的支柱产品。受益于百元价格带高速发展，洋河海之蓝在-年高速增长；年受益四万亿投资带动白酒商务消费升级，洋河通过天之蓝、梦之蓝接替海之蓝进行结构升级，成为公司业绩新增长极。

蓝色经典卡位主流价格带快速放量，海之蓝、天之蓝接力放量，成为主要增长极。年推出蓝色经典后，海之蓝卡位全国主流-元价位快速放量，-年海之蓝营收复合增速超%，到年海之蓝营收占比接近50%；年后天之蓝接力高增，-年天之蓝营收复合增速超70%，到年天之蓝营收占比接近30%；此后白酒行业进入深度调整，海之蓝逆势稳健增长，天之蓝、梦之蓝下滑明显，年随着行业逐步回暖，梦之蓝迎合次高端势能更佳。

2.3、持续创新深度分销模式，渠道精耕实现全国化布局

从早期的大商模式到创新推出厂商“1+1”深度分销模式。洋河早期营销渠道基本与其他白酒品牌类似，主要依靠国营糖烟酒公司作为经销商运作，由于体制相对僵化，经销商并不是集中资源用于加大对消费者的服务，而是通过价格战进行同业竞争，厂家又以经销商销量决定返利大小，此营销模式下品牌影响力持续衰退。新推蓝色经典系列之后，为了解决招商困难并更好触达消费者，公司开创性的推出厂商“1+1”深度分销模式，其中厂家是市场开拓者，承担销售环节的风险、推广品牌的全责、开发目标渠道成本、推销人员工资和各项客情费用、所有广告促销费用等，而经销商则紧紧跟进工作流程，做好送货、结款等简单的物流、资金流及售后服务工作。这种营销模式将经销商风险最小化，极大调动经销商积极性，招商工作取得快速进展、甚至进入选商状态。

深度分销体系下，公司先后推行“酒店盘中盘”、“43”终端营销模式、极致工程等营销体系，成为业内学习效仿典范。“酒店盘中盘”：借鉴口子窖“盘中盘”模式，以核心酒店为营销起点，动员其力量将产品推荐给核心消费者，并逐渐在目标消费群体中形成强烈消费偏好。后续由于酒店终端费用不断攀升、消费者自带酒水现象明显等，酒店盘中盘效率下降，洋河创新推出消费者盘中盘新思路。

“4*3”模式：将营销重点由渠道和终端从经销商下延至消费者环节，通过直接服务于消费者个体，实现真正意义上的终端拦截。“4*3”模式即三方联动的销售方式、三位一体的销售组织、三大标准选择的经销商和三种关系下的厂商联合：1）三方联动（核心消费者公关、核心酒店、媒体公关）；2）三位一体：以厂方指导管理为主导的组织体系，包括重点客户部（负责对核心企事业单位业务开发）、酒店直销部（运作酒店，获得优质酒店资源）、品牌推广部（公关+广告）；3）三大标准（选择客户的三大标准，品牌理念+社会背景+资金实力）；4）三者关系：在厂家和经销商之间明确责权利三者之间关系。

“”极致工程：将营销五个极致化目标：氛围营造极致化、消费升级极致化、家宴市场极致化、商务团购极致化、市场打造极致化；两个极致化转型：互联网极致化转型、市场投入极致化转型；两个极致化保障：机制保障、组织保障。

区域拓展不断升级加码，先后经历了以南京为中心市场拓展江苏、以江苏为中心市场拓展华东、以华东为中心市场拓展全国，通过渠道深耕实现全国化布局。年洋河优先布局江苏沿江八市，形成消费氛围后年进攻南京市场，同时集中资源运作以宿迁为代表的苏北市场、以苏州为代表的苏南市场，进而实现从南京样板市场到江苏板块化根据地市场。

年洋河站稳江苏市场后，依靠江苏板块市场的品牌辐射，随即开拓河南市场，同时就近布局山东、安徽、上海等市场，步步为营，逐步形成华东大板块化市场。年洋河开始构建背靠华东6省1市为中心，辐射西北、华北、东北、华南、西南等区域的全国化营销网络，展开全国化快速布局。截至年底，洋河省内所有地级市销售规模全部突破亿元，省外已形成22个省级亿元市场、7个亿元地市级亿元市场、33个县级亿元市场，基本完成全国化布局。（报告来源：未来智库）

3、重塑产品再添激励，深度调整重拾成长

3.1、行业走出深谷再现景气，同期洋河表现不佳

年以来白酒行业回暖步入新一轮景气周期，而洋河公司却表现不佳，一方面存在蓝色经典系列产品老化、渠道推力下降、营销举措不当等问题，另一方面行业学习曲线提升，次高端赛道竞争加剧使得自身相对优势下降。

内因：1）海、天系列占比高，但所处价格带增长放缓，对公司整体业绩形成拖累。2）深度分销使得经销商数量偏多，存在团购货物流向流通渠道、经销商之间压价扰乱价格体系等，同时大商的优势资源无法体现，核心经销商和厂家关系进一步恶化。3）刚性考核下，部分分公司、销售业务员为完成考核目标压货严重，同时产品频繁提价加大价盘波动，渠道推力进一步减弱。

外因：1）公司虽大力投入费用支持梦9、手工班，但由于高端市场份额进一步向茅台、五粮液、老窖集中，高端布局成效较弱，销售亦以省内为主；2）全国层面次高端扩容下行业跟随者明显发力，在茅台供不应求下酱酒需求溢出效应明显，酱酒次高端品牌如习酒、国台等增长势头迅猛，而省内国缘老开系凭借价格体系稳定、渠道利润更高、政商团购先行等高速扩容，省内外竞争环境均对梦系列形成一定冲击。

3.2、主动变革，颠覆式创新

年以来公司直面问题、主动变革，人事上先有刘化霜营销改革、后有张联东新推股权激励及组织扁平化改革，管理层锐意进取、创新能动性强；产品上，主导品牌梦6+升级成功，水晶梦3、海天系列跟进，蓝色经典系列打开新成长空间，双沟、贵酒营销独立协同发力；渠道上构建“一商为主、多商为辅”新型厂商关系，数字化运营持续深化。经过两年调整，年公司基本完成了战略层面重构，主要矛盾基本解决，向上趋势确立。

3.2.1、新推股权激励、组织扁平化改革，激发内在活力

新任管理层上任后，员工持股计划高效落地，同时完成组织扁平化改革，极大调动了员工积极性、提升团队凝聚力。年5月刘化霜担任销售主管，作为元老级人物曾担任洋河蓝色经典以及洋河酒业总经理等多项职务，参与打造洋河蓝色经典系列，理解深刻经验丰富；年新董事长张联东上任，曾担任宿迁市政府副秘书长，洋河镇党委书记，推动制定了中国“美酒名镇”标准体系，推动了汉匠坊酒庄等重大项目建设，具有很强的组织领导能力和执行力，同时为充分调动公司核心骨干的积极性，公司将回购资金总额不低于10亿且不超过15亿用于股权激励和员工持股，有助于完善激励机制，推动公司长远发展。我们认为距离年的激励时间已久，对老员工激励效果也在衰减，被激励员工在重点岗位也有较大变动，经历调整后新骨干员工激励的必要性提升。

3.2.2、双名酒战略，梦系列主导，海天、双沟协同推进

产品运营上，梦6+大单品是主导战略、水晶梦3是跟随战略，当前梦6+已处于高速发展阶段，江苏省内开篇布局已完成，未来江苏本土将延续高增态势，省外优先聚焦核心省会城市，未来通过扎实市场推进，预计梦6+全国化将成为洋河发展的引擎。

年海之蓝、天之蓝同时诞生，年新推主打高端市场的5A级梦之蓝，算是最早推出的梦系列产品；年梦之蓝重新定位升级，裂变出梦之蓝M3、M6、M9三大单品，布局高端及次高端；年又推出超高端梦之蓝手工班，产品卖点为“三老、两多、一少”；年以来梦6、梦3先后升级至梦6+、水晶梦3。梦6+实现品质、规格、形象、防伪四重升级。品质上梦6+选用头排酒并增加陈年老酒的使用量，酒体更加厚重醇香；规格上产品容量从ml增加至ml，性价比凸显；形象上基础瓶型不变，但对色彩搭配和瓶身图案进行优化，塑造高端精品的典雅气质；防伪上以高科技手段实现开箱、开盒、开瓶的防伪，保证消费者购买和饮用的安全性。随着主导大单品梦6+成功升级进入高速发展阶段，水晶梦3重点从品质、规格、形象跟随升级。

梦系列完成迭代升级后，天之蓝、海之蓝亦先后全面升级，蓝色经典系列完成升级后打开新成长空间，叠加双沟、贵酒协同发力，形成“精彩洋河、风彩双沟、多彩贵酒”多维产品矩阵，确保十四五期间稳健发展。新版天之蓝重点在品质、外观、互动、体验四个维度进行了全面升级，品质焕新方面，一品三香、绵爽舒适；形象焕新方面，瓶身采用极光蓝、灵动流线瓶，瓶盖为“天空之眼”；互动焕新方面，红包玩法同步升级，扫码中奖率%，现金红包8-元，此外还有再来一瓶机会；此外，在审美品位、开启体验、酒质享受、工艺防伪等维度全面提升消费体验。新版海之蓝全新升级突出表现在品质更绵柔、体验更舒适、包装更时尚、防伪更科技，此外在互动层面，消费者在购买版海之蓝时，通过扫码即可活动4.9元、6.9元、9.9元或元现金红包，红包中奖率%。

3.2.3、构建“1+N”新型渠道模式，数字化运营持续深化

渠道模式上，针对过去多商并存但管控不利的局面，公司构建“一商为主、多商为辅”的新型厂商关系，充分调动大商积极性。渠道模式转变为“一商为主，多商配合”，聚焦头部经销商，提升经销商积极性。在当地选择一个大经销商并配以多个团购商，同时控制渠道商的体量，有效解决过去多商并存下内部资源无序争夺下价盘混乱的局面。控量挺价，稳价降库存。面对渠道库存挤压问题，公司采取控量提价的政策，年6月起洋河海、天、梦、手工班全面停止向省内供货；一方面梦6+以产品结构升级的方式实现提质提价，另一方面海、天系列以降库存的方式实现隐形提价，通过两种方式来稳定价格以增强渠道信心。（报告来源：未来智库）

考核由刚性转变为柔性，释放经销商资金压力。一方面公司取消“一刀切”的销量硬性考核方式，重点确保价盘平稳；另一方面降低对大区经理回款硬性要求，改为价格监管，经销商资金压力下降，同时费用投放也更加精确化。

营销组织架构上，将梦之蓝、海/天系列分品牌精细化运作，渠道考核各有侧重，柔性考核实现效益最大化。此前随着梦系列占比持续提升，海、天、梦销售队伍仍未分立，考核仍基于梦之蓝销售情况给予提成、叠加总量完成百分比给予系数提成，使得销售团队更重视梦之蓝发展而忽略海天系列发展。

年末公司推行组织分立改革，将梦之蓝、海/天分离运作，并成立高端品牌事业部，解决不同价位带产品由同一销售队伍运作的问题；同时年单独设立双沟销售公司、贵酒销售公司，实现双沟与贵酒销售体系独立，全国分品牌运作；年以来全国各大区分拆成62个事业部（洋河事业部40+、双沟事业部10+），洋河事业部之下以区域为单位设置海天、梦之蓝、高端办事处，并配以销管等专业职能人员。

海、天系列为相对成熟大单品，考核侧重于传统流通渠道开发维护、网点布局陈列等，梦系列以次高端为主，重点发力团购渠道，考核侧重团购客户开发、品鉴活动效果等。同时公司对经销商的考核改为柔性化及跨期考核，从过去的以一年为期到现在延长至三年及以上，除销售额之外，更